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“2001年，我的工資是300多元，2008年企業(yè)最困難的時(shí)候我的工資是800多元，而現(xiàn)在月薪上萬元。”李梅是江西建工集團(tuán)二公司人力資源部部長(zhǎng)，她對(duì)記者說，在江西建工集團(tuán)十幾年，從普通職工到部門主管，從連年虧損到發(fā)展壯大，企業(yè)的變化不僅體現(xiàn)在員工的工資待遇上，更體現(xiàn)在歸屬感。
從以前的“挨日子”到現(xiàn)在的“奔日子”
改制前的江西省建工集團(tuán)公司由于體制不順、機(jī)制不活、歷史包袱過重等原因，從1996年開始，連續(xù)13年出現(xiàn)虧損，經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)攪在一起，優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)混在一起，資產(chǎn)年年遞減。
“到2007年的時(shí)候，集團(tuán)公司在冊(cè)職工一萬多人，但真正在崗的不到3000人。”江西省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)李平感慨萬千。
江西建工集團(tuán)公司擁有的輝煌從一棟棟聳立的建筑中可以得到印證：江西賓館、江西展覽館、井岡山革命博物館……即使如此，該企業(yè)依舊是贏得口碑卻沒有贏得效益。“7000多人游離于企業(yè)之外，這使得公司利潤(rùn)低，在崗職工收入得不到保障。”李平說，在那種情況下，大家只有“挨日子”。
改制讓企業(yè)重新煥發(fā)了生機(jī)。從2008年以前的連續(xù)13年虧損到2011年扭虧并實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入111億元，江西建工集團(tuán)僅用了三年時(shí)間。2012年，江西建工集團(tuán)新簽合同額364億元，營(yíng)業(yè)收入154.6億元，提前三年基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)“十二五”規(guī)劃的目標(biāo)。
“嫁接改造”讓企業(yè)煥發(fā)青春
江西建工是我省國(guó)企改革的一個(gè)縮影。近十年來，我省一大批國(guó)有企業(yè)通過招商引資、嫁接改造等多種方式，沖破了舊體制的束縛，打破了“關(guān)閉停產(chǎn)”的困局，盤活了企業(yè)資產(chǎn)，激活了生產(chǎn)要素，煥發(fā)了青春。
“南鋼公司引入戰(zhàn)略合作者前，2007年的銷售利潤(rùn)率僅有1.63%，僅為先進(jìn)企業(yè)的10%左右，全國(guó)平均水平的20%左右。而南鋼公司引入戰(zhàn)略合作者遼寧方大集團(tuán)后，成功地完成了體制機(jī)制轉(zhuǎn)換，僅用兩年，企業(yè)效益就呈現(xiàn)‘直線上升’的趨勢(shì)。”省國(guó)資委相關(guān)負(fù)責(zé)人說，2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入121億元，同比增長(zhǎng)10.97%；實(shí)現(xiàn)利稅7.5億元，同比增長(zhǎng)93.46%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4億元，同比增長(zhǎng)589.89%。
文/記者陳文秀
